Використання конкурентних стратегій в розвинених галузях економіки.

21.08.2015

Тема: Використання конкурентних стратегій в розвинених галузях економіки

Зміст

конкурентна стратегія кондитерський холдинг

Вступ

.Загальні стратегії конкуренції

.Конкурентні стратегії для зрілих галузей

.Конкурентні стратегії в російській кондитерської промисловості на прикладі холдингу «Об’єднані кондитери»

.1.Характеристика холдингу «Об’єднані кондитери»

.2.Конкуренція та конкурентні стратегії холдингу «Об’єднані кондитери»

.Розробка конкурентних стратегій для холдингу «Об’єднані кондитери»

Висновок

Список використаної літератури

Введення

В основі управління бізнесом лежить розробка стратегії, її адаптації до специфіки компанії і реалізація. Стратегія компанії — це комплексний план управління, який повинен зміцнити становище компанії на ринку та забезпечити координацію зусиль, залучення і задоволення споживачів, успішну конкуренцію і досягнення глобальних цілей.

Актуальність даної теми полягає в тому, що в даний час в Росії недостатньо використовується потенціал стратегічного менеджменту. Йому приділяють незаслужено мало уваги. Практика показує, що лише 5% існуючих фірм розробляють стратегію, але саме вони отримують прибуток вище за середньорічний.

Можна вважати, що російський ринок вступив у стадію, коли відсутність розробленої стратегії гальмує розвиток організацій.

Коли на ринку йде жорстка боротьба, мало налагодити виробництво, створити чудові маркетингові служби, віртуозно керувати персоналом. Необхідно ще, щоб все це робилося краще, ніж у конкурентів. У цьому полягає, ймовірно, саме підступну властивість конкурентної боротьби. Результат справи залежить не тільки від власних, але і від чужих зусиль. Які сили будуть кинуті в бій іншою стороною, з якого напрямку прийде небезпека, до кінця нікому не відомо. Навіть найкраща фірма, постійно зайнята самовдосконаленням, буває не в силах дати оперативну відповідь на дії суперників.

А якісь їх ініціативи і зовсім стають для неї страшним проривом у новий вимір конкуренції, до якого вона не в змозі пристосуватися.

Мета даної курсової роботи — вивчити основні конкурентні стратегії, що застосовуються в холдингу «Об’єднані кондитери» і на основі отриманих знань проаналізувати російську кондитерську галузь і розробити стратегії для холдингу «Об’єднані кондитери».

У відповідності з метою дослідження в курсовій роботі поставлені наступні завдання:

1. Дати характеристику загальних стратегій конкуренції

. Дати характеристику конкурентних стратегій для зрілих галузей

. Провести аналіз конкурентних стратегій в російській кондитерської промисловості на прикладі холдингу «Об’єднані кондитери»

. Запропонувати конкурентні стратегії холдингу «Об’єднані кондитери»

конкурентна стратегія кондитерський холдинг

1.Загальні стратегії конкуренції

Прибутковість галузі — тільки один з факторів, що визначають вибір конкурентної стратегії. Другою центральною проблемою у виборі конкурентної стратегії є позиціонування компанії в рамках тієї або іншої галузі. В залежності від її позиціонування по відношенню до інших учасників ринку її доходи будуть вище або нижче середнього рівня в галузі. Компанія, що посіла сприятливу позицію, буде отримувати високий прибуток, навіть якщо галузева структура виявиться несприятливою, а середні показники прибутковості в силу цієї обставини будуть невисокі. Основою ефективної діяльності компанії в довгостроковій перспективі є стійка конкурентна перевага. І хоча у кожної компанії порівняно з конкурентами знайдеться велика кількість сильних і слабких сторін, вони можуть володіти, як правило, лише двома видами конкурентних переваг: низькими витратами і диференціацією продукту. Значимість сильної і слабкої сторони компанії в кінцевому підсумку визначається її здатністю максимально (порівняно з конкурентами) знизити витрати чи досягти більшої диференціації свого продукту порівняно з продуктами конкурентів. Можливість мінімізації витрат або диференціації продуктів залежить, у свою чергу, від структури галузі.

Два основних типи конкурентних переваг в поєднанні з тією сферою діяльності, в якій компанія намагається досягти цих переваг, що дозволяють їй виробити три найбільш загальних конкурентних стратегії, за допомогою яких можна досягти рівня ефективності, що перевищує середні показники в індустрії: лідерство в мінімізації витрат, диференціація і фокусування. Стратегія фокусування має два різновиди: фокусування на витратах та фокусування на диференціації. Ці три стратегії представлені на рис.1.

Рис. 1. Загальні стратегії конкуренції

Мінімізація витрат

Мабуть, з трьох найбільш загальних стратегій мінімізація витрат є найбільш очевидною і зрозумілою. У рамках цієї стратегії компанія ставить своєю метою налагодити маловитратне виробництво товарів галузі. Зазвичай у такої компанії широка сфера діяльності: компанія обслуговує кілька сегментів індустрії, при цьому захоплюючи по можливості і суміжні галузі, — часто саме така широка сфера діяльності і дозволяє компанії досягти лідерства в мінімізації витрат. Джерела переваг в області витрат можуть бути дуже різноманітні, вони варіюють залежно від типу галузі. Це можуть бути підвищення ефективності за рахунок економії на масштабі, власних патентованих технологій, особливих прав доступу до джерел сировини, а також багато інші фактори

Диференціація

Другий з найбільш загальних стратегій конкуренції є стратегія диференціації, яка полягає в тому, що компанія намагається зайняти унікальне положення в тій чи іншій індустрії, надаючи продукту такі характеристики, які будуть гідно оцінені великою кількістю покупців. Таких характеристик або атрибутів може бути один або декілька — головне, щоб вони були дійсно важливі для покупців.

Способи диференціації різняться від галузі до галузі. В основі диференціації можуть лежати унікальні властивості самого продукту, особливості реалізації, особливі маркетингові підходи, а також різноманітні інші фактори.

Фокусування

Третя загальна стратегія конкуренції — це стратегія фокусування. Дана стратегія відрізняється від інших: вона заснована на виборі вузької сфери конкуренції в рамках тієї або іншої галузі. Компанія, яка обрала стратегію фокусування, вибирає певний сегмент або групу сегментів галузі і спрямовує свою діяльність на обслуговування виключно даного сегмента або сегментів. Оптимізуючи свою стратегію у відповідності з цільовими сегментами, компанія намагається отримати певні конкурентні переваги саме в цих сегментах, хоча загальних конкурентних переваг у рамках усієї галузі у неї може не бути.

Стратегія фокусування існує у двох різновидах. Фокусування на витратах — це стратегія, за якої компанія, працюючи в своєму цільовому сегменті, намагається отримати перевагу за рахунок низьких витрат. При фокусуванні на диференціації компанія здійснює диференціацію в своєму цільовому сегменті. Обидва варіанти стратегії засновані на тих ознаках, які відрізняють обраний цільовий сегмент від інших сегментів даної галузі. Цільовий сегмент, швидше за все, об’єднує як клієнтів з особливими потребами, так і системи виробництва і реалізації, задовольняють їх найкращим чином і відрізняються на цій підставі від прийнятих у галузі стандартів.

2. Конкурентні стратегії для зрілих галузей

З зміною характеру конкуренції в зрілих галузях компанії можуть зміцнити свої позиції з допомогою скорочення асортименту і кількості товарних груп, підвищення ефективності ланцюжка цінності, скорочення витрат, нарощування зусиль по просуванню, виходу на міжнародний ринок, поглинання конкурентів, створення нових і більш гнучких можливостей.

Скорочення кількості товарних груп і моделей товарів

Пропозиція широкого спектру моделей і споживчих властивостей забезпечує конкурентну перевагу на етапі формування і зростання галузі, коли споживчі переваги ще не сформувалися. Але така різноманітність може виявитися занадто дорогим задоволенням в умовах посилення цінової конкуренції та скорочення прибутку. Широкий асортимент модифікацій товару не дозволяє економити на розробці, управлінні запасами, виробництві, призводить до зростання витрат на зберігання на рівні оптово-роздрібної торгівлі. Крім того, витрати на виробництво і збут погано продаються моделей можуть перевищити їх ринкову ціну. Припинення виробництва збиткових і низькодохідних моделей дає зниження витрат і дозволяє компанії зосередити зусилля на випуску більш рентабельних моделей чи тих видів продукції, за якими компанія має конкурентну перевагу.

Оптимізація ланцюга цінності

Перебудова галузевої ланцюжка цінності веде до зниження витрат, підвищення якості товарів і послуг, розширенню можливостей диференціації та персоналізації, скорочення періоду від розробки до виведення товару на ринок. Для оптимізації ланцюжка цінності промислові компанії можуть механізувати трудомісткі виробничі операції, за рахунок удосконалення виробничих процесів, підвищити продуктивність праці, впроваджувати прогресивні засоби виробництва (робототехнічні комплекси, комп’ютерний контроль виробничих процесів, автоматизоване виробництво). Постачальники запчастин і комплектуючих, виробничі та торгові компанії можуть підвищити ефективність співпраці за рахунок впровадження Internet-технологій, скорочення кількості ланок в ланцюжку цінності, впровадження методів виробництва, ведуть до зниження собівартості.

Зниження витрат

Посилення цінової конкуренції спонукає компанії скорочувати витрати на одиницю продукції. Заходи по скороченню витрат надзвичайно різноманітні і найчастіше виражаються у боротьбі за поліпшення умов придбання матеріалів і комплектуючих, посилення контролю поставок, виключення з ланцюжка цінності несуттєвих ланок, розробці більш економічного дизайну товару, модифікації ланцюжка цінності компанії за рахунок впровадження електронних технологій, формуванні більш економічної системи розподілу.

Збільшення обсягу продажів

В зрілій галузі краще нарощувати продажі вже наявних споживачів, ніж переманювати клієнтів конкурента. Для цього використовуються такі конкурентні заходи, як пропозиція супутніх товарів, додаткових послуг, нових варіантів використання товару. Універмаги, наприклад, різко збільшують середній обсяг продажу на одного покупця, пропонуючи додаткові послуги — прокат відеокасет, заправку машин, закусочні і кафе, відділи делікатесних продуктів.

Придбання компаній-конкурентів

Компанії в зрілих галузях деколи йдуть на придбання виробничих потужностей і активів конкуруючих компаній, що дозволяє скоротити витрати за умови, що нове придбання сприяє підвищенню ефективності виробництва. Крім того, компанія отримує доступ до споживачів придбаного конкурента і на цій основі реалізує економію на масштабі. Купувати слід ті компанії, які здатні значно зміцнити конкурентну позицію.

Вихід на міжнародні ринки

Коли внутрішній ринок галузі вступає в стадію зрілості, компанії прагнуть до виходу на ринки зарубіжних країн, де зберігається потенціал зростання, а конкурентний тиск не настільки велике. Багато мультинаціональні компанії розширюють свою присутність на ринках країн з привабливими довгостроковими перспективами економічного зростання — Китаю, Індії, Бразилії, Аргентини, Малайзії. Вихід на міжнародний ринок має сенс також у ситуації, коли завойовані на внутрішньому ринку репутація, навички і престиж торгової марки компанії можна легко перенести на ринки інших країн.

Вдосконалення або створення нових конкурентних можливостей

Посилення конкуренції в зрілих галузях можна подолати за рахунок зміцнення ресурсної бази і конкурентних можливостей компанії. У відповідь на конкурентний тиск суперників Microsoft збільшила свій штат висококваліфікованих програмістів, а Chevron створила кращі в галузі дослідницьку групу і ресурсну базу, щоб прискорити обмін прогресивними методами виробництва та передовим досвідом між своїми нафтопереробними підприємствами.

3. Конкурентні стратегії в російській кондитерської промисловості на прикладі холдингу «Об’єднані кондитери»

.1 Характеристика холдингу «Об’єднані кондитери»

«Об’єднані кондитери» — найбільший в Росії вертикально-інтегрований кондитерський холдинг, що об’єднує понад півтора десятка підприємств харчової промисловості Москви та багатьох регіонів від Санкт-Петербурга до Благовєщенська. У числі активів холдингу — найвідоміші і найстаріші московські кондитерські фабрики — «Червоний Жовтень», «Рот Фронт» і «Кондитерський концерн «Бабаївська», засновані ще в XIX столітті.

Підприємства холдингу володіють найбільш пізнаваними та популярними кондитерськими брендами Росії і СНД, під якими випускаються майже всі види кондитерської продукції: шоколад і батончики, цукерки масового споживання і преміум-сегмента, різні види печива та бісквітів, мармелад, зефір та інші солодощі. «Рот Фронт», «Червоний Жовтень» і «Бабаївська» входять в список «Top-40 найдорожчих брендів Росії» (за версією Interbrand Zintzmeyer & Lux AG).

«Об’єднані кондитери» з успіхом конкурують на російському ринку з транснаціональними корпораціями Nestle, Mars і Kraft Foods. Продукція реалізується через розвинену мережу дистрибуції по всій Росії, а також у США, Європі, Ізраїлі, країнах СНД і ряді держав Близького Сходу. Серед постійних споживачів продукції холдингу — ФГУП комбінат харчування «Кремлівський», Уряд Росії, мерія Москви і Московська Патріархія.

З моменту створення у 2005 році холдинг демонструє високі темпи зростання. Динаміку розвитку товарного виробництва ілюструють такі цифри: у 2006 році було виготовлено 269 810 тонн кондитерської продукції, у 2007 році — 273 913 тонн, в 2008 році — 286 968 тонн, в 2009 році — близько 290 000 тонн.

Приріст фінансових показників: оборот підприємств «Об’єднаних кондитерів» в 2006 році склав 16 266, 7 млн. рублів, в 2007 році — 17 912, 5 млн. крб. в 2008 р. — 20 295, 7 млн. руб. в 2009 році — 21 665, 8 млн. руб. в 2010 році-29 886 ,5 млн. руб. в 2009 році-30 773,8 млн. руб.

рік став етапним для холдингу «Об’єднані кондитери». Було здійснено низку структурних змін і стратегічних інвестицій. В тому числі завершено масштабний проект реструктуризації: виробничі потужності фабрики «Червоний Жовтень» перебазовані в нові сучасні корпуси на території кондитерського концерну «Бабаївська». В результаті створена найбільша в Європі об’єднана виробнича майданчик потужністю 120 000 тонн кондитерських виробів щорічно. У проект інвестовано понад 280 млн. доларів США.

До складу холдингу увійшла фабрика «Російський шоколад» — лідер у виробництві пористого шоколаду, що стратегічно зміцнило позиції холдингу в цьому сегменті на ринку кондитерської продукції в цілому. Придбано Рильський агропромисловий комплекс (Курська область) у складі цукрового заводу «Промсахар» та агрофірми «Рильська» з посівними площами понад 16 000 гектарів.

Розвиваючись як вертикально-інтегрована компанія, холдинг «Об’єднані кондитери» ефективно контролює в рамках повного циклу процес випуску продукції та її якість від поля до реалізації готових виробів.

згідно із середньостроковою стратегією розвитку холдингу на 2007 — 2010 роки було виділено 360 млн. доларів на розвиток і модернізацію виробництва. В даний час холдинг контролює близько 14 відсотків ринку кондитерських виробів у вартісному вираженні, а в найближчій перспективі частку ринку планується довести до 16 відсотків.

Відповідно до стратегії розвитку компанії на 2010-2010 роки передбачається диверсифікація виробництва і формування одного з найбільших вертикально-інтегрованих кондитерських холдингів в світі. Планами намічається придбання нових виробничих потужностей, у тому числі в державах СНД, а також розширення ресурсної бази за рахунок придбання профільних сільськогосподарських активів у Республіці Кот-Д’івуар.

3.2 Конкуренція та конкурентні стратегії холдингу «Об’єднані кондитери»

Повномасштабне вторгнення на російський кондитерський ринок лідерів світової харчової промисловості поставило вітчизняних виробників у конкурентну позицію, у порівнянні з якою навіть найважчі проблеми перших років реформ виглядають дрібними. У самому справі, як би важко не йшов процес пристосування до ринку, складності носили тимчасовий характер. Потрібно було лише вистояти той час, потрібний, щоб адаптуватися до нових умов господарювання. Тепер же виник постійно діючий фактор: гіганти прийшли на російський ринок і ніколи з нього не підуть. Отже, російським фірмам доведеться постійно боротися з компаніями, в десятки разів перевершують їх за розмірами і фінансових ресурсів.

Виклик, кинутий вийшли на російський ринок ТНК, крім приватних рішень вимагав від інших учасників і зміни стратегії. Деякі гравці вітчизняного ринку пішли на радикальні заходи — вони злилися в єдину компанію, тим самим об’єднавши свою ресурсну базу. Значне посилення конкурентної боротьби на вітчизняному кондитерському ринку породило ідею об’єднання найбільших російських виробників кондитерських виробів в холдинг «Об’єднані кондитери». У момент утворення холдингу (у 2004 році) до нього увійшли дві найбільші кондитерські фабрики: ВАТ Московська кондитерська фабрика «Червоний Жовтень» та ВАТ «Рот Фронт». В 2005 р. до холдингу приєднався третій найбільший вітчизняний гравець кондитерського ринку — концерн «Бабаївська».

На момент свого утворення холдинг «Об’єднані кондитери» сконцентрував в одних руках діяльність понад 20 підприємств, що знаходяться в столиці і в 14 регіонах нашої країни. Загальний обсяг виробництва в 2005 р. перевищив 260 тис. т, оборот підприємств холдингу за цей же період склав близько 600 млн дол. У 2006 р. оборот холдингу «Об’єднані кондитери» перевищив 670 млн дол. На частку холдингу припадає 20% ринку кондитерських виробів. І якщо раніше, до об’єднання, частки ринку кондитерських підприємств були незначними (від 2,8% — «Рот Фронту» до 7% — «Бабаєвського»), консолідація зусиль підприємств одноразово виділила сильного гравця — лідера кондитерського ринку, в подальшому функціонуванні якого закладений колосальний потенціал зростання і розвитку.

Характерно, що перспективність нового холдингу визнають навіть великі іноземні фірми, причому не тільки на словах, але й на ділі. Так, «Кедбері Швеппс», одна з найбільших кондитерських компаній у світі, представлена в Росії як на ринку шоколадних виробів, так і на ринку жувальної гумки (після придбання у 2005 р. данського виробника Dandy), саме після появи великого російського гравця прийняла рішення про збільшення виробництва жувальної гумки і скорочення випуску шоколадних батончиків в Росії.

Об’єднання трійки лідерів кондитерської індустрії у великий холдинг є не тільки логічним кроком у протистоянні тиску транснаціональних корпорацій. Концентрація здатна зробити більш стійкими позиції учасників об’єднання і, безумовно, підвищити їх конкурентоспроможність. У холдингу розраховують також на отримання синергетичного ефекту від процесу об’єднання, оскільки зосередження управління фінансової, виробничої, маркетингової та дистриб’юторської системами в одному центрі дає можливість акумуляції сил і більш повної включеності кожного з учасників холдингу в процес створення конкурентоспроможного продукту.

Конкретні стратегії, вжиті холдингом «Об’єднані кондитери» після об’єднання, зводилися до наступних. По-перше. було взято курс на скорочення кількості марок продукції. На момент об’єднання в управлінні холдингу знаходилося більше 3000 торгових марок. Велика кількість торгових марок не дозволяє належною мірою здійснювати просування і виробляти значну рекламну підтримку. Тому вже протягом 2006 р. «Об’єднаними кондитерами» було виведено з обігу близько 300 марок.

По-друге. виділення холдингом кількох сильних марок дозволило сконцентрувати ресурси на просування найбільш перспективних брендів. Їх активна підтримка вигідно представляє найвідоміші продукти холдингу в свідомості споживачів. Суми на це виділені чималі: в період з 2006 по 2009 рр. на маркетинг в «Об’єднаних кондитерах» планується витратити понад 250 млн. дол.

В-третіх. проведення єдиної маркетингової стратегії в рамках холдингу дає можливість забезпечити чітку спеціалізацію кожного з учасників об’єднання. Так, результати незалежного маркетингового дослідження споживчих уподобань показали, що вітчизняним споживачем добре сприймаються цукерки «Червоного Жовтня», плитковий шоколад концерну «Бабаївська», «рот-фронтовские» халва, вафлі, карамель.

На підставі результатів цього дослідження у холдингу було прийнято рішення про переважне розвиток найбільш популярних і відомих покупцям товарних груп кожного учасника і про відмову від дублювання. Позиціонування МКФ «Червоний Жовтень» в холдингу «Об’єднані кондитери» здійснюватиметься в області переважного виробництва шоколадних наборів і цукерок. У концерні «Бабаївська» акцент виробництва зроблять на розвитку плиткового шоколаду. Пріоритети «Рот Фронту» позначені як виготовлення карамелі, ексклюзивної халва в шоколаді, вафель.

В-четвертих. холдингом зроблена спроба поділу загальнонаціональних (московських) і регіональних марок. Регіональні бренди повинні охопити виробництво порівняно дешевих, але улюблених народом цукерок (так звані помадні цукерки — «Волошка», «Ромашка», «Ластівка»). Їх випуск буде здійснюватися переважно в регіонах. Створення більш дорогого і елітного за якістю асортименту, навпаки, передбачається зосередити на столичних фабриках через більш високого платоспроможного попиту в столиці і кращої впізнаваності брендів в центральних районах країни.

В-п’ятих. активна робота проводиться холдингом в області збутової політики. Впровадження єдиної системи дистрибуції дає можливість використовувати кращі напрацювання кожного з учасників: «Червоного Жовтня» — це складське господарство, «Бабаевки» — торговельні будинки. Протягом 2006 р. в цілях збільшення частки ринку холдингом активно проводились роботи по створенню сучасної системи продажу кондитерських виробів. У результаті була введена в експлуатацію єдина торгова майданчик холдингу, в ключових регіонах Росії розпочали роботу регіональні дистриб’юторські центри. У холдингу вважають, що з’єднання збутових переваг учасників в єдиний функціональний механізм дозволить вже найближчим часом збільшити частку ринку з нинішніх 20 до 25%.

Вже сьогодні можна говорити про певні досягнення холдингу в області збутової політики. Уніфікація розрахунків, відмова від використання бартерних угод, введення стовідсоткової передоплати, повна інформаційна відкритість постачальника — все це призвело до істотного скорочення величини трансакційних витрат і дозволило значно підвищити дієвість управління системою продажів холдингу.

Нарешті, в-шостих. об’єднання в холдинг буде використано для модернізації виробництва. У 2006 р. холдингом були підписані два контракти з німецькими компаніями на постачання обладнання вартістю 20 млн. дол. для виробництва шоколадних наборів цукерок та шоколадних плиток формату «Натхнення» з різними начинками.

протягом 2007-2010 рр. холдингом планується інвестувати в розвиток виробництва більше 150 млн. дол. Продовження процесу модернізації виробництва, включаючи реконструкцію низки кондитерських фабрик, і впровадження міжнародної системи менеджменту якості ISO 9000:2001 повинно сприяти подальшому зміцненню положення холдингу на внутрішньому ринку.

В якості джерел фінансування передбачається використовувати власні джерела засобів (прибуток та амортизаційні відрахування), а також залучені кошти банків. В перспективі стане можливим більш активну участь іноземних інвесторів у діяльності холдингу. У 2010 р. холдинг «Об’єднані кондитери» провів IPO (первинне розміщення цінних паперів) на західних ринках.

Відповідно до стратегії розвитку компанії на 2010-2010 роки передбачається диверсифікація виробництва і формування одного з найбільших вертикально-інтегрованих кондитерських холдингів в світі. У сенсі валових об’ємних показників вона практично вирішена вже сьогодні. Продажу холдингу «Об’єднані кондитери» більш ніж удвічі перевищують продажу «Росії».

Акумулювання фінансових ресурсів у рамках холдингу переслідувало мету досягнення хоча б приблизного паритету з ТНК з проведення рекламних кампаній, розвитку збутової мережі, модернізації виробництва. На перший погляд, наявність шансів на успіх на цьому шляху є очевидним: якщо порівнювати, скажімо, розміри «Об’єднаних кондитерів» «Нестле» як єдиної, яка діє у всьому світі корпорації, то, як не підсумували свої сили російські виробники, вони все одно виглядають карликами. Оборот холдингу в десятки разів поступається світовому обігу швейцарського гіганта.

Але справа в тому, що в Росії діє не «велика» «Нестле», а її російський підрозділ. І штаб-квартира гіганта аж ніяк не схильна виділяти своєму аж ніяк не найбільшому підрозділу будь-які потрібні ресурси. У підсумку, після об’єднання рекламний бюджет холдингу «Об’єднані кондитери» став порівнянним з російським бюджетом головного конкурента — «Нестле».

Тому протистояння зарубіжного гігантові аж ніяк не є справою, заздалегідь приреченим на провал. Підставою для спроб створення життєздатного об’єднання є наявність на ринку кількох конкурентоспроможних, але недостатньо великих гравців. У кондитерській промисловості ознакою ймовірного успіху служило високу якість продукції і її хороша репутація у споживачів. Було очевидно, що фундаментально галузь здорова. Вітчизняний споживач хотів купувати солодощі «української (чи радянського типу».

Конкурентну перевагу найбільших компаній, що мають солідної фінансової міццю, базується на налагодженому масовому виробництві стандартних товарів за доступною для більшості споживачів ціною. Гарантований збут забезпечується розгалуженою національній чи закордонній збутовою мережею та проведенням масованої реклами товарів, що випускаються.

Прагнення російських виробників гідно конкурувати з західними гігантами, виступати на рівних, однакових «вагових категоріях» породжує ідею консолідації зусиль кількох національних або регіональних лідерів в холдинг. Процес об’єднання — це набуття фінансової могутності, вихід на своєрідний стартовий майданчик, відштовхуючись від якої, стає можливим використовувати стандартний спосіб досягнення успіху, відпрацьований на практиці найбільшими міжнародними компаніями. Можна сказати, що за своєю поведінкою всі гіганти дуже схожі один на одного, незалежно від своєї національної приналежності. Якщо буквальне копіювання західного досвіду у сфері маркетингу, менеджменту, управління фінансами і т. п. перспективно для російських фірм, то в найбільшій мірі це справедливо для великих корпорацій.

4.Розробка конкурентних стратегій для холдингу «Об’єднані кондитери»

В залежності від ролі, яку фірма грає на цільовому ринку, — лідера, претендента на лідерство, послідовника або мешканця ніші — фірма розробляє відповідні конкурентні стратегії.

Холдинг «Об’єднані кондитери» є одним з лідерів в кондитерській галузі. Домінуюча позиція зобов’язує холдинг вести активні дії відразу на трьох фронтах. По-перше, холдингу необхідно знайти способи розширення загального попиту на випущені галуззю товари. По-друге, йому належить захищати свій сегмент ринку за допомогою добре спланованих оборонних і наступальних дій. По-третє, лідер може спробувати розширити свою частку ринку навіть за умови стабілізації його загального обсягу.

Нові споживачі. Кожна товарна категорія має потенціал для залучення нових покупців: людей, не обізнаних про продукт або відмовляються від нього через високу ціни або відсутності у продукту необхідних характеристик. Холдинг «Об’єднані кондитери» повинен шукати потенційних споживачів серед тих, хто міг би користуватися товаром, але ігнорує його (стратегія проникнення на ринок), тих, хто ніколи не звертався до продукту (стратегія створення нового сегменту ринку), і тих, хто знаходиться за межами досяжності каналів розподілу (стратегія географічної експансії).

Збільшення інтенсивності використання продукту. Холдинг «Об’єднані кондитери» повинен переконати споживачів збільшити інтенсивність використання своєї продукції.

Захист частки ринку. Зусилля лідируючою компанією для збільшення розмірів ринку в цілому, супроводжуються заходами по захисту належної їй частки від атак конкурентів.

Що може зробити лідер ринку для захисту «на своїй території»? Найбільш ефективна стратегія — постійні нововведення. «Об’єднані кондитери» повинні очолити поступальний рух галузі, розробляти нові продукти і послуги, створювати нові маркетингові канали, підвищуючи ефективність виробництва і скорочуючи витрати. У даному випадку діє принцип «кращий захист — це напад».

Навіть у тих випадках, коли лідер ринку не вважає наступ на конкурентів доцільним, ні на хвилину не можна забувати про безпеку своїх «флангів». Холдингу «Об’єднані кондитери» необхідно постійно працювати над зниженням витрат. бо ціна на товар повинна відповідати оцінці марки споживачами.

Холдинг «Об’єднані кондитери» повинен ретельно продумати систему оборони в ключових сегментах ринку і вибрати ділянки, якими він готовий пожертвувати.

Мобільний захист. Дана стратегія припускає, що холдинг «Об’єднані кондитери» буде поширювати свій вплив на нові території, створюючи базу для майбутніх атак або організацію оборони,

тобто розширити свої кордони за рахунок розширення та диверсифікації ринків. При розширенні ринку компанія переносить увагу з конкретного продукту на потреби, які задовольняє даний клас товарів в цілому, веде науково-дослідні роботи по всій технологічному ланцюжку.

Вимушене скорочення. Якщо холдингу «Об’єднані кондитери» наявні ресурси не дозволять ефективно захистити цілісність «території», у цьому випадку кращий вихід із становища — плановане скорочення (стратегічний відхід). Плановане скорочення передбачає концентрацію ресурсів на перспективних напрямках — крок, спрямований на консолідацію конкурентоспроможних виробництв і зосередження на виконанні чітко поставлених завдань.

Висновок

У даній курсовій роботі були розглянуті основні аспекти процесу розробки стратегії фірми. Була досягнута мета вивчення та розробка основних конкурентних стратегій в зрілій галузі, а також були вирішені поставлені завдання: проведено аналіз конкурентних стратегій в холдингу «Об’єднані кондитери» і дано рекомендації щодо вибору стратегій.

У ході вирішення поставлених завдань можна зробити наступні висновки:

«Об’єднані кондитери» — один з найбільших Холдингів в Європі, яка об’єднує понад десятки підприємств по всій Росії, що спеціалізуються на випуску кондитерських виробів. Серед фабрик холдингу такі великі московські підприємства як ВАТ «Рот Фронт», ВАТ «Червоний Жовтень», ВАТ «Кондитерський концерн «Бабаївська». Обсяг продажів холдингу «Об’єднані кондитери», у 2009 зріс на 5,2% порівняно з аналогічними показниками 2008. Темп зростання виробництва кондитерських виробів Концерну » Бабаєвський до фактичних даних за 2009 склав 103,3%. У 2010 загальний обсяг продажу підприємств Холдингу за вказаний період у грошовому вираженні збільшився відносно аналогічного показника 2009 року на 27,7 % і перевищив 29 млрд. рублів. У натуральному вираженні загальний обсяг продажів ключових торгових марок холдингу: «Оленка», «Натхнення», «Бабаївська», «Мерендинки», «Корівка» в 2010 році виріс на 27%. Холдинг зміцнив лідируючі позиції на ринку вагових цукерок і карамелі, збільшив продажі шоколаду на 35 % у грошовому вираженні відносно попереднього року. Завдяки запуску нової лінії по виробництву халвичных цукерок лідером зростання продажів серед усієї продукції Холдингу стала халва, збільшення склало 79%, — в грошовому вираженні. У 2010 році Холдингом Об’єднані Кондитери, активно розвивалися міжнародні відносини, обсяг експортних продажів виріс більш ніж на 30% порівняно з показниками 2009 року, були відкриті нові представництва в Казахстані, Білорусі та Китаї.

Таким чином, холдинг » Об’єднані Кондитери цілком зможе реалізувати свої намічені стратегії у конкурентній боротьбі як з українськими так і з іноземними компаніями.

Список використаної літератури

1. А. Ю. Юданов. «Досвід конкуренції в Росії: причини успіхів і невдач». М. Видавництво «Фінансова компанія «ІНТРАСТ»; КНОРУС,2009.

2. «Російське економічне диво: зробимо самі. Прогноз розвитку економіки Росії до 2020 року». М. Ділова література,2009.

3. А. М. Лібман, Б. А. Хейфец. «Експансія російського капіталу в країни СНД». М. Видавництво «Економіка»,2008.

4. А. А. Томпсон — мл, Стрікленд III.«Стратегічний менеджмент: концепції й ситуації для аналізу». Пер. з англ.- М. видавничий дім «Вільямс», 2008.

Короткий опис статті: об’єднані кондитери Читати дипломну роботу online по темі ‘Використання конкурентних стратегій в розвинених галузях економіки’. Розділ: Менеджмент, 43, Загружено: 26.06.2011 скачати дипломну роботу

Джерело: Використання конкурентних стратегій в розвинених галузях економіки. Диплом. Читать текст оnline —

Також ви можете прочитати